好的 管理者 擅長從人性的角度出發，進行換位思考，與人為善。在此基礎上，再進一步去思考自己能做到什麼，應該做什麼。
佳能電子總裁酒卷久認為，對人的理解是發揮領導力的必要條件，他是怎麼做的呢？以下，Enjoy:
01 「換位思考」是工作之始
所有工作都是建立在「人際關係」的基礎之上的，所以，對人的深刻理解是完成工作、發揮領導力的必要條件。
評價能不能做好工作可以有很多標準，但是，我認為其中最重要的一點是能夠進行「換位思考」。
說到工作，無論是產品開發、培養新人，還是公司內外的溝通交流，都需要站在對方的立場上去思考對方到底需要什麼——對方苦惱的是什麼，對什麼產生不安，期望得到什麼。
在此基礎上，再進一步去思考自己能做到什麼，應該做什麼。這是一切工作的基礎。如果做不到這一點，就不用期待收穫好的成果。
例如，在做銷售時，並不是只要顧客購買自家的產品就一了百了，而是必須傾聽顧客到底有怎樣的訴求，想買到什麼樣的產品，然後思考如何滿足顧客的需求。只有做到了這一點，才能稱得上是合格的銷售。
《論語》中記載，孔子把「恕」當作自己人生中的一件大事。「恕」指的是在行動之前，要考慮對方的立場和心情。
「己所不欲，勿施於人」（自己不想做的事情，也不要強迫別人去做），正是孔子對「恕」的實踐。
用一句話來歸納，能讓消費者喜愛的好產品，就是可以解決難題的物或服務。設計產品時，企業必須站在使用者的角度去思考。
佳能曾經開發過一款名叫NAVI的電腦。電腦如果出了問題，就必須找到維修專家才能解決。
爲了能讓一般使用者解決電腦問題，NAVI首次設計了「一鍵復原」。被NAVI所吸引的史蒂夫·喬布斯在後來設計iPhone時，就將這一靈感傳承了下去。
喬布斯先生在設計產品時，會把自己擺在使用者的位置上，思考自己的需求是什麼。從始至終，他都貫徹了自己的這一想法。無論是iPod還是iPad，其設計都充滿了「恕」的精神。
我在佳能從事設計工作的時間很長。作為一名設計者，我一直留心把「恕」的精神當作最為重要的心得和指南針。
無論商品的概念有多棒，如果沒有站在使用者的角度進行思考，而是自以為是、自命不凡的話，也不可能賣得出去。
此外，不考慮生產實際的設計方案也會引發殘次品率的上升，而殘次品是吞噬利潤、造成浪費的最大凶手。
不能換位思考的人會損害公司的利益。能否用「恕」的精神去思考和行動也是洞察一名員工是否合格的關鍵。
02 評判，要擁有「他者之眼」
一個人不可能完全獨立地完成工作，而是需要上司的幫助與部下的協作。
能夠換位思考的人不僅擅長讓部下動起來，也善於接受來自上司的扶助。
比如說，你是一名管理人員，現在要制訂一份年度計劃。這一計劃的定位是對上司命令的具體實施方案，而實際執行者是基層員工，所以，在制訂計劃時，需要考慮上司和部下兩方面的感受。
一方面，在與上司之間的關係中，明確「自身的責任和許可權的範圍」是至關重要的。
例如，一個科長脫離自身許可權，制定出只有部長或者高層才能實現的目標，一定會招致上司的不滿——「去照照鏡子，你是部長嗎？你負得了責任嗎？」
爲了避免這種愚蠢行為，我們應該在清楚瞭解上司的方針之後，仔細思考在自己的權責範圍內能做什麼，自己的部門應該做什麼。
如果出現了特殊情況，例如需要與其他部門進行協調的時候，就應該主動尋求上司的理解和援手。
這樣，既容易得到上司的認可，也能將自己的工作內容提升到上司的責任和許可權範圍內。
如果有部長的支援作為後盾，科長也很有可能從事部長級別的工作，鍛鍊自己。
另一方面，部下是自己計劃的執行者。爲了能讓他們動作敏捷，我們在制訂計劃時應該做到具體、易懂、實際。讓人摸不著頭腦，或是不切實際的計劃，只會讓部下猶豫不前。
如果一個人做一件事的動力只是別人的命令，那麼他一般不會主動承擔這份工作的責任。
因此，在制訂計劃時，應該分別站在上司和部下的立場上，從上下兩個角度重新審視，問問自己：
● 「我是上司的話，會認可這個計劃嗎？一旦出現什麼問題，會伸出援手嗎」
● 「我是部下的話，能領會這個計劃嗎？可以按照計劃內容馬上採取行動嗎」
如此做的話，一旦計劃本身出現問題，也非常容易得到上司和部下的幫助，進行改正。
計劃制訂完成後，要先「沉靜」幾天再加以執行，這樣才能做出冷靜的判斷。我在 佳能公司 自擔任科長以來，幾十年如一日，一直堅持這種做法。
在成為佳能電子的總經理後，每年年初制訂完年度計劃，我也會留心管理層是否能夠執行，一線的新人能否理解，然後對計劃進行修訂。
03 你能親切待人嗎：好心好報
有人問我用人最看重什麼，我毫不猶豫地回答：「看一個人會不會換位思考。」
優質的產品和服務可以解決使用者的困難。站在對方的角度上思考，則是工作中最重要的素養。
怎樣才能做到換位思考呢？
從結論而言，就是要「以誠相待」。如果能夠親切待人，就可以自然而然地站在對方的立場上，思考他們到底為什麼發愁，需要的到底是什麼。
例如，商務洽談結束，對方要回公司的時候，天上突然下起大雨，推己及人之人一定會主動詢問對方是否需要雨傘。
「您帶傘了嗎？」
如果對方沒有帶傘，就要迅速找來一把雨傘送給對方：
「不嫌棄的話，就請用這把吧！」
爲了不給對方造成心理負擔，一定要再補上一句：
「您下次光臨的時候順便帶來就好。」
如果只是一把用舊的塑料傘，也可以說：
「沒關係，您就拿著用吧，我這裏還有。」
體諒別人的人會迅速、自然、理所當然地說出這些話。
這樣做不僅可以讓對方免於淋雨，也可以減輕對方因惦記歸還雨傘而產生的負擔，可謂皆大歡喜。
待人時的熱情和體恤，是發現別人需求的最佳「探針」。
好人有好報，親切並不僅僅是爲了別人，這份情義會不斷產生連鎖反應，最終還會返回到自己的身上來。
從我的經驗來看，如果對人有10份親切，那麼一定會有9份回報。
此外，如果可以保持親切待人，那麼即便得不到同事的回報，至少也能減少被別人「拖後腿」的概率，換句話說，就是不會樹敵。
所以，我們要學會換位思考，並盡己所能幫助別人。至於那1份回不來的回報，就笑一笑忘了吧。
親切待人時，如果不是懷著私心，期待回報，也就一定不會產生怨念——「我都對他掏心掏肺了，他怎麼可以不報答我？」
日本有一句老話，「授人之情逝流水，受人之恩刻磐石」，表達的正是這樣的意思。
我年輕的時候也並不是一開始就能達到這種覺悟，也曾經因為別人以怨報德而陷入憤懣與痛苦。
那是一年年底，我因為這件事甚至想一走了之。當時，我跟兄長抱怨，也說了那個人不少壞話。
後來，母親從兄長那裏聽說了這件事，給我寄來了一張賀年卡。這是母親給我寄的唯一一張賀年卡，在那之前從未寄過，在那之後也再未寄過。
除了「恭賀新年」之外，賀年卡上還寫了這樣一段話：「好人有好報。你要待人親切，這也是爲了你自己日後能被人親切對待。」
如果不是母親掛念我，給我寄了賀年卡，我當時可能就已經陷入不再相信別人的深淵，辭職不幹了。
在那之後，我一直把母親的話刻在心裏，不求回報地盡己所能幫助別人。
從進入佳能公司到成為佳能電子的總經理，我曾多次陷入困境，但總會有貴人來幫助我。他們說：「以前我曾經受過您的幫助，現在就讓我來助您一臂之力吧。」我也會在不違反 職業道德 的前提下，為其他公司的人提供幫助。
現在，他們有的成了我們公司的干將，有的還會念著幾十年前的恩情，向我們公司下訂單。
「Give and Take」——英語裡有這樣一句話。歐美人非常瞭解，如果自己不為別人付出，別人也不會為自己付出。重要的是，首先，你要為別人付出。
在佳能公司工作時，我曾經與史蒂夫·喬布斯共事。後來，每當他來日本時，都會與我見面，問：「酒卷，最近有沒有什麼新鮮事？」可能他看得很清楚，我是一個會毫不吝惜地把自己所知道的資訊都進行分享的人。當然，我也從他那裏得到了很多。
好人有好報。首先要為別人付出，要盡己所能幫助別人。
關於作者：酒卷久，1967年加入佳能公司。1999年被委以重建陷入業績低迷的佳能的重任，臨危受命擔任佳能電子社長。就任之後，因徹底杜絕浪費實現業績反轉，並且成功強化了佳能的財務體系，而被稱為”改善達人”。在任期間，連續六年實現佳能業績超過10%的增長，獲得了700餘項專利。
本文摘編自《佳能的洞察力》，華章管理（ID：hzbook_gl）首發，轉載請與我們聯絡取得授權。
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